各位顾连人：


当我们在2025年共同迎来顾连医疗成立十周年时，这个时间节点本身就意味着一种无法回避的审视。十年，对于一家医疗机构而言，并不只是一个可以回顾成绩、总结经验的阶段性刻度，更是一个必须严肃判断自身是否真正具备长期生存与持续发展的能力节点。回望来路，我们走过的并不是一条预先规划清晰、条件完备的坦途，而是在康复医疗尚未被充分理解、政策体系不断演进、行业格局持续重塑的过程中，一步步试探、修正和前行；而站在今天，我们同样必须清醒地认识到，十周年并不意味着某种“完成”，恰恰相反，它更像是一道分水岭——从依靠勇气、投入和速度向前推进的第一个十年，走向必须依靠能力、体系和纪律才能继续前行的第二个十年。

过去一年，外部环境依旧复杂且充满不确定性。国际局势持续动荡，全球经济复苏乏力，国内经济在转型过程中承压前行；在医疗行业内部，医保支付方式改革持续深化，监管要求不断细化，社会办医整体从相对宽松的发展阶段，进入以规范化、高质量和可持续为核心导向的新阶段。在这样的背景下，任何一家医疗机构都很难再依靠惯性发展，更不可能通过简单扩张来对冲系统性风险。也正是在这样的现实条件下，我们愈发清晰地认识到，康复医疗依然是国家战略所需要、人口结构变化所驱动、患者真实需求所指向的长期领域，但真正能够长期走下去的，只能是那些在医疗质量、合规经营、运营效率和组织能力上，经得起时间和周期检验的机构。


十年积累：成绩真实存在，但并不足以自动通向未来

2025年，是顾连医疗成立的第十年。这一年，我们一方面系统回顾了十年来的发展历程，认真梳理过往的选择与路径；另一方面，也在实际经营与建设中持续推进关键工作，没有因为“十周年”而放缓节奏。

在区域布局与机构建设方面，我们完成了多个具有战略意义的节点性动作。宁波顾连方桥康复医院正式投入运营，标志着华东区域康复医疗中心布局的阶段性完成；华东总部暨萧山三级康复医院项目正式启动，为杭州及周边区域未来医疗网络的延展奠定了坚实基础；同时，顾连首次进入华南区域，全国首个外资独资投资的康复医院项目在福州落地，这不仅是一次区域层面的延伸，更是对我们在规范化、国际化办医能力的一次实质性检验。这些项目的推进，并非简单意义上的扩张，而是在更高标准、更严要求下，对顾连综合能力的再一次拉伸。

在专业能力与行业认可方面，集团旗下9家机构入选“社会办医·康复医院50强”，其中湘雅博爱位列榜首；同时，在所有上榜的康复医疗集团中，顾连也是三级康复医院数量最多、学科体系最为完整的机构之一。这既反映了我们在规模与能力上的阶段性积累，也意味着我们必须在医疗质量、安全管理、学科建设和运营规范上承担更高的行业期待与更重的责任，而不能满足于上榜本身。

在人才培养、学术协同与社会责任层面，我们持续投入并取得阶段性进展。通过国际研学项目赴加拿大交流学习，与香港理工大学签署合作备忘录，顾连在国际协作与学术互通层面迈入新的阶段；在多个大型体育赛事和社会活动中承担医疗保障任务，以专业能力参与公共事务、回应社会期待；同时，围绕老年、残疾人及特殊儿童等群体，持续开展公益康复支持与社会协作项目，把专业能力延伸至更广泛的公共健康场景之中。这些工作，未必直接体现在短期财务指标中，却构成了一家医疗机构长期信誉、专业形象与社会信任的重要基础。

这些成绩是真实存在的，也属于每一位顾连人。但站在十周年之后，我们必须保持足够的诚实与清醒：这些成绩本身，并不足以自动保证未来的安全与持续发展。如果不能在更高标准下把基础能力做扎实，过往积累反而可能在更复杂的环境中放大风险。


新阶段判断：康复医疗正在进入“能力定胜负”的周期

站在第二个十年的起点，我们所面对的行业现实已经发生了深刻变化，而这种变化并不仅仅体现在政策文本或宏观判断之中，也正在通过具体项目和合作形态逐步显现出来。过去一年，福州外资独资康复医院项目、萧山三级康复医院项目的相继落地，以及在多地持续出现的、由政府部门或医疗体系主动发起的管理输出与医联体合作邀请，从一个侧面印证了我们的基本判断：当行业从“有没有”走向“好不好”“稳不稳”“是否具备可持续性”时，真正具备体系化能力、规范化经验和组织深度的机构，开始被看见、被需要，能力建设正在向外释放，头部效应正在逐步凸显。

从更宏观的层面看，医保支付方式改革持续深化，医疗质量与安全监管不断细化，针对合规与低质供给的结构性调整势在必行；与此同时，患者及其家庭对康复效果、服务体验和专业水平的要求显著提高。在这样的背景下，规模本身不再构成安全垫，甚至可能在能力不足的情况下放大风险；真正决定一家机构能否穿越周期的，是医疗质量是否过硬、合规体系是否扎实、运营效率是否可控，以及组织和人才结构是否能够长期支撑复杂系统的运行。

与此同时，我们也清晰地看到，在行业从粗放走向规范、从分散走向整合的过程中，机构所能获得的机会，正在越来越多地来自制度层面的选择而非单纯的市场竞争。通过与行业协会、国有资本平台以及地方政府体系的持续沟通与深度合作，并在此过程中充分发挥外资背景在治理结构、合规体系和长期投入上的制度优势，顾连正在逐步建立起更加稳定、顺畅的官方沟通渠道和制度性背书。这种背书并不体现在短期项目数量上，而体现在当区域需要引入具备长期治理能力的康复平台时，当体系内需要一个可以被信任、被托付、也经得起审视的合作对象时，顾连开始被反复提及、被优先讨论、被纳入长期方案之中。这种变化，正是行业进入新阶段后，对能力与信誉重新排序的结果。

正是基于这样的判断，顾连在过去几年中有意识地选择了一条并不轻松的道路。我们不希望通过短期策略换取阶段性增长，也不希望在压力面前降低标准、模糊底线，而是坚持以高质量康复作为核心价值，以规范经营作为发展底座，以学科建设和人才体系作为长期根基。这条路更慢，也更难，但随着能力逐步沉淀、体系逐渐成型，我们也越来越清晰地看到，它正在成为支撑顾连走向下一个十年的唯一可行路径。


面向2026：把决定未来的“基础能力”一项一项做实

2026年，对顾连而言并不是一个普通年份。这将是十周年之后的第一年，也是决定未来三到五年发展质量与稳定性的关键一年。在这一年里，我们的重点并不在于做出多少“看得见的动作”，而在于是否能够把那些真正决定长期走向的基础能力，一项一项落实到位。

一、继续聚焦医疗本质，系统性提升医疗质量、康复疗效与患者体验

在医疗质量与患者体验层面，我们将进一步对标国家三级医院绩效监测指标，并结合顾连自身特点，形成更加清晰、可执行、可追踪的医疗质量指标体系；系统推进康复功能评估与质控体系，包括组织架构、资源配置、过程管理及结果指标等。在此基础上，我们将把患者满意度从单一的结果性指标，转变为贯穿入院、治疗、出院与随访全过程的重要管理工具，推动各机构在服务流程、沟通质量与康复效果上的持续改进。

我们将以医疗安全和患者生命为最高优先级，持续强化对医疗核心制度与操作规范的执行力，确保重大医疗安全事件得到系统性预防，把风险控制前置到流程和组织之中。

二、把医保与经营合规、运营效率当作生存能力来建设

在医保与经营管理层面，我们必须形成一个清晰共识：合规与效率不是附加要求，而是生存能力。在DRG/DIP持续推进的背景下，我们将进一步深化医保系统建设和专项质控工作，持续降低医保扣款风险，完善重大事项上报与内部审核机制，通过规范化管理提升整体风险可控性。

同时，我们将系统性地优化床位结构、服务结构与支付结构之间的匹配关系，推动资源配置更加符合康复医疗的实际特点，更高效率地服务于老龄化背景下的“健康中国”国家战略。现金流管理、成本控制和运营效率提升，将成为每一家医院、每一位管理者必须具备的基本能力，而不是由财务部门单独承担的职能。只有在合规与效率的底座之上，发展才具备现实意义。

三、以分层逻辑推进学科建设，形成不可替代的专业优势

在学科建设层面，我们将继续推进分层发展策略，以临床康复一体化为导向，持续提升重症、神经、儿童、老年等核心专科的高度，巩固其在集团内部和区域层面的引领地位；在骨科、中医、心肺等培育专科集中资源打造特色，逐步形成清晰的差异化优势；在疼痛、心理、肿瘤等探索领域，在严格规范的前提下鼓励创新，推动服务边界的合理延展。

同时，我们将以等级评审为抓手，把学科建设、管理能力和服务质量有机结合，通过标准化、制度化的方式，利用好集团内部及外部专家库资源，促进交流与协同，推动集团医疗质量、学科能力与管理水平的整体提升。

四、以科研和信息化为牵引，用技术放大专业能力

在此基础上，我们也必须正视一个现实：当顾连进入更大规模、更复杂结构的发展阶段，单纯依赖个人经验、专家能力或局部管理优化，已经难以支撑长期、高质量运行。因此，在第二个十年中，信息化与技术能力将不再只是效率工具，而是顾连专业能力的重要组成部分。我们将以科研为牵引，系统推进集团级数据库建设，把分散在各机构、各学科中的临床数据、康复评估数据与随访结果逐步整合，形成可分析、可反馈、可持续优化的知识体系；在此基础上，积极引入脑机接口、康复机器人等新兴技术，探索其在重症、神经等核心场景中的规范化应用；同时，借鉴和睦家在信息系统与AI应用方面的实践经验，探索人工智能在康复路径管理、质量监测和运营决策中的辅助作用。对这些技术的关注，并非为了追逐概念，而是为了在更长周期中，让高质量康复不再过度依赖个体，而能够通过系统和技术被稳定放大和复制。

五、推动集团协同从“存在”走向“发生”

在集团协同与平台建设方面，我们将进一步加强与新风天域集团内部各板块的实质性协作，围绕临床-康复-居家的连续服务路径，推进跨机构、跨平台的协同探索，把协同从“机制存在”转化为“业务真实发生”。通过与和睦家、易得康、柏盛/柏泰、新风新研等平台的深入合作，我们希望逐步构建更加完整、连续的康复服务价值链，使顾连的专业能力能够在更广阔的场景中发挥作用。

六、系统推进人才与组织升级，为长期发展提供支撑

在人才与组织层面，我们必须清醒地认识到，未来两到三年是顾连人才结构升级的关键窗口期。通过系统化的人才引进、人才盘点、分层分类培养、规范化培训以及国际研学并行推进，我们将持续建设更具专业深度与协同能力的人才梯队，让真正有能力、有责任感、愿意长期投入的人被看见、被培养、被托付。

与此同时，我们也将通过更加清晰的组织边界和管理责任，在进一步落实医院主体责任的同时，以“精兵强将”为导向做好激励，以监管与服务并重为原则要求职能部门，推动权责匹配、流程顺畅、决策高效，使组织不仅能够在复杂环境中保持稳定运行，更能积极向上生长。

七、在财务与经营目标上保持克制与纪律

在经营目标与财务管理层面，我们将在确保医疗质量与合规底线的前提下，努力实现规模、合理利润率与现金流之间的平衡。2026年，我们需要在真实经营压力下，推动收入、盈利能力与现金流转化水平的同步改善，并通过严格的资本支出纪律和成本控制，为组织长期稳定发展提供安全垫。这不是对短期数字的盲目追逐，而是对长期生存能力的基本敬畏。


写在最后：十年之后，需要更高标准的自我要求

十年前，我们因为对康复医疗事业的信念走到一起；十年之后，面对更加复杂的环境与更高的社会期待，我们依然选择坚持这条并不轻松、却极具长期价值的道路。未来的几年，或许不会比过去更容易，但一定更加重要。只有在标准上不退让、在基础上不松动、在方向上不摇摆，我们才能真正穿越周期，走得更远。

十年为序，新的征程已经开启。希望每一位顾连人都能在新的阶段中，保持清醒、持续精进，与组织共同承担责任、共同成长，在看似缓慢却稳健的前行中，书写属于顾连下一个十年的篇章。

值此岁末年初之际，谨祝各位顾连人在新的一年里，身体康健，内心笃定，行稳致远。

谨致感谢，并与诸位同行。